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海底捞的造人理论

1已有 506 次阅读  2012-06-13 11:58   标签海底捞  black 
 
      人的思想成长和转变都需要环境和时间。做餐馆的人都知道,任何餐馆一旦做成连锁,流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训,也有要员工死记硬背的详细的服务流程和手册。但是,海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度与流程,还有从心里相信双手能改变命运、大脑能像管理者做判断的老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的,但淘汰的仍然不少,因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新员工感到无所适从。
      因此,海底捞的员工不仅要经过统一的培训,还必须经过一对一师徒式的单兵教练。
      海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务,高高兴兴地工作。比如,有的服务员不善言语,但他可以一溜小跑给客人买烟;有的服务员喜欢说话,他可以陪客人海阔天空。这种标准化轻易学不来,因为它要求每个服务员 都是管理者。海底捞的很多具体服务方式,比如眼镜布、手机套、免费电话等等,这几年被很多餐馆效仿,可是细心人一看就会发现——形似神离,因为它们的员工只是用双手为客人服务。
      海底捞把培养合格员工的工作称为造人。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他现在绝大部分精力。海底捞对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力造人。完全不知平衡记分法为何物的海底捞,竟把平衡记分法的精髓发挥得淋漓尽致。看到这里一定有读者会问,难道海底捞不考核单店的利润吗?没错,不考核。张勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多同选址有关,不是店长能决定的。实际上,海底捞不仅不考核单店利润,在整个公司也不把利 润列为考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。
    如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。做过服务员的张勇知道,按目前的方式造人,速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道,当人力资源还没准备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞风光一时,却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是,只要有了好的品牌、制度和流程,加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。
     可惜,这些手握大把资金,满脑商业模型,一心想快速创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们,恰恰不知道:人和生意,成长都需要时间。是一个个具体、不同的人导致了一桩桩具体生意的成败。人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财,也能散财;人才是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。
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